Podobno trudne czasy tworzą silnych ludzi, silni ludzie tworzą dobre czasy, dobre czasy tworzą słabych ludzi, a słabi ludzie tworzą trudne czasy. W biznesie oznacza to często troskę o dalszy los firmy budowanej przez ojca, którą ma zarządzać teraz potomek. Sukcesja w firmie rodzinnej to niesłychanie ważna sprawa. Ale czy łatwo to przeprowadzić?
Ochnik, Kross, Oknoplast, Trefl, W.P.I.P., Graal, LPP, Mokate, Dr Irena Eris- to przykłady firm rodzinnych, a i w naszym regionie takich przedsiębiorstw nie brakuje. Firmy rodzinne w Polsce stanowią aż 36% firm i wytwarzają około 18% polskiego PKB. To także często najwięksi pracodawcy w regionach – tacy, którzy od lat zapewniają pracę lokalnej społeczności. Wedle szacunków, udaną sukcesję przetrwa jedynie 30% biznesów rodzinnych. A i sam okres udanej sukcesji, wdrażania w prowadzenie i zarządzania firmy powinien trwać od 7 do 10 lat.
Nie chcą?
Naturalne jest to, że założyciel rodzinnego biznesu chce go przekazać następcy. Ale okazuje się, że potencjalni spadkobiercy niekoniecznie tego chcą. Zamiast zaplanowanej ścieżki rozwoju i kontroli rodzicielskiej wolą niezależność i tak myśli aż 8% potencjalnych sukcesorów. Raport z badania „Barometr sukcesyjny i prognozowanie ścieżki kariery dzieci z firm rodzinnych” pokazuje, że dzieci z firm rodzinnych, myśląc o swojej przyszłości, stawiają bardziej na niezależność.
Swoje robią też zapewne mniej kolorowe okoliczności prowadzenia firmy. Skojarzenia dzieci ze stresem, rzadkim pobytem rodziców w domu, brakiem rozgraniczenia między życiem zawodowym a domowym. Pozostaje też jeszcze kwestia autorytetu.
Bo wśród pracowników firmy, często bardziej wiekowych i doświadczonych od potencjalnego młodego sukcesora, uzyskać autorytet nie jest łatwo. Aby więc ustrzec się przed tym, młodzi ludzie muszą sami budować swój autorytet wśród pracowników. Nie jest to proste. Na pewno pojawiają się różnice pokoleniowe między sukcesorami a starszymi pracownikami oraz mierzenie się z postacią rodzica, nawet legendy- założyciela przedsiębiorstwa. Weźmy takiego Gatesa, Forda czy Rockefellera.
Wychowanie sukcesorów okazuje się elementem niezwykle istotnym w procesie przeprowadzania przedsiębiorstwa przez całą tą zmianę pokoleniową. Z przyjściem dziecka na świat dziedziczenie zyskuje dodatkowy wymiar. Odpowiednie zaplanowanie i przygotowanie młodych sukcesorów do czekającej ich w przyszłości bardzo odpowiedzialnej roli może pomóc uniknąć konfliktów i spięć wynikających z ich gotowości do przejęcia firmy.
Tu pomaga wcześniej zaplanowana i zaakceptowana przez obie strony tzw ścieżka kariery. Plan kariery powinien być jak dobry garnitur, szyty na miarę, tak by uwzględniać rozwój indywidualnych kompetencji i talentów. Daje to możliwość rozwoju indywidualnych predyspozycji następcy, jak też rozwijania wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym. A z pewnością nie jest to sprawa prosta.
Co zrobić więc, gdy potomkowie nie chcą przejąć rodzinnych fortun? Po pierwsze, uszanować wybór, po drugie- znaleźć godnego następcę w osobie np. kogoś z kadry kierowniczej. Albo zlecić prowadzenie firmy zdolnemu menedżerowi kontraktowemu, który będzie się rozliczał z wyników z właścicielem.
Tomasz Wojciechowski
Tekst ukazał się w koszalińskim tygodniku „Miasto”.